המטרה של ארגונים (למעט מלכ"רים) הינה - מקסום הרווחיות.
ארגון יכול להשיג גידול בשורת הרווח שלו באמצעות הגדלת הכנסות וגם באמצעות צמצום הוצאות.
כאשר עודף מחד וגם חוסר במלאי מאידך פוגעים שרות הרווח של הארגון.
המחיר שארגונים משלמים על מלאי עודף
מלאי עודף מצריך שטחי אחסנה עבור מלאי שאינו נחוץ, המשמעות היא עלות אחסנה גדולות יותר, לעיתים עלויות הובלה ואחסנה במיקור חוץ שיכלו להיחסך אלמלאי עודפי המלאי.
ככל ששטח האחסנה גדול יותר הלוגיסטיקה משקיעה יותר משאבים בניהול המלאי – באיתור פרטים, מסלולי ליקוט ופיזור המלאי. כשהמידוף מחסן לא מסוגל להכיל את כל המלאי, המלאי מוצא את עצמו במעברים ומשם הדרך לפגיעה במלאי ולמלאי שניזוק קטנה.
כשמוחזק מלאי מעבר לצריכה הנדרשת בטווח הקצר המלאי המוחזק זמן רב מתבלה, תוקפו פג, עם הזמן ומחזור חיי מוצרים יכול להפוך ללא רלוונטי ולמלאי איטי או מלאי מת מלאי EOL.
הון החברה המושקע במלאי עודף זה כסף על הרצפה.
עודף מלאי פוגע ברווחיות הארגון.
כשאני מבצעת תהליך אבחון ששרשרת האספקה בארגון, אני מנתחת את רמות כל הפרטים במלאי המלאי ביחס לתחזית הצריכה שלהם. ומציגה להנהלה כמה מלאי יצרך בטווח הקצר וכמה מהמלאי לא יצרך גם לא בעוד שנים רבות.... אני מוצאת שלא פעם להנהלה יש נקודת עיוורון לגבי רמות המלאי המת. לעיתים התפיסה היא שאם לפריט יש צריכה כלשהי אז המלאי שלו חי ויצרך בסופו של דבר, אך תפיסה זאת טעות במיסודה...
אם צריכה של פריט היא יחידה בחודש, ויש ממנו מלאי של 1000 יחידות...גם בעוד 10 שנים לא יצרכו ממנו 880 יחידות....ולכמות המלאי שלא תיצרך בשנים הקרובות נכון להתייחס כאל מלאי "מת".
המחיר שארגונים משלמים על חוסר במלאי
חוסר בחומרי גלם הנדרשים בייצור מביא לעצירת קו ייצור. עיקובים בייצור מובילים לאי עמידה ביעדי האספקה ללקוח בOTD - On Time Delivery .
הטיפול בחוסר ו"כיבוי השרפה" גוזל משאבים ארגוניים לעיתים רבים מאוד, שהיה טוב אלו היו מופנים למשימות של ייצר ערך לארגון.
עלות הטסות סחורה במקום משלוח ימי, והוצאות על משלוחים מהירים ומיוחדים הם אחד המדדים שארגון יכול למדוד על מנת להעריך "כמה עולה לו החוסר".
בחברת שטראוס למשל מנהלים dashboard מדדי תפעול ומודדים באופן שוטף את עלות הייבוא אווירי (שנדרש עקב תקלות זמינות מלאי) מול עלות ייבוא ימי ביחס ערך כלל הייבוא.
חוסר במלאי יוצר בארגונים משבר אמון בין גוף המכירות לגוף התפעול, אווירה של האשמות וחוסר אמון מקצועי, וכשזאת האווירה בארגון המוטיבציה ומחויבות העובדים נפגעת.
מהי רמת המלאי האופטימאלית לפריט?
האתגר של ארגונים הוא להיות בכל פריט ופריט בנקודת האיזון בה מוחזק מינימום מלאי הנדרש על מנת לעמוד ברמת השירות (הזמינות) שמוגדרת לפריט.
רמת שירות לפריט משמעותה הסבירות שכשיהיה צורך בפריט הוא יהיה זמין במלאי.
כיצד ניתן לצמצם את רמות המלאי ועם זאת לשפר את זמינותו בחברת פלאפון יישמתי מנגנון לתכנון ובקרת מלאי שהביא ותוצאות יוצאות דופן תוך שנה וחצי בלבד:
כיצד ניתן לעשות זאת? להלן כמה דוגמאות למהלכים שיכולים להביא לשיפור משמעותי הן מבחינת רמות המלאי והן מבחינת זמינותו:
· מנגנון הצטיידות הנדסי - יישום מודלים הנדסיים לעיתוד המלאי MRP, EOQ, DFT בתוך מנגנון ההצטיידות והרכש ב ERPעוד בנושא במאמר "עיתוד מלאי אוטומטי – כמה פשוט ככה יעיל".
· Ownership - חידוד האחריות לתכנון ובקרה רמת המלאי לסוגיו. מי ה Owner? ומה אחריותו ועל מה הוא נמדד.
· מדידה ובקרה - הגדרת מדדים KPIS ויעדים לזמינות המלאי ורמות מלאי, אפיון ויישום כלי מדידה ובקרה ושיקוף רמות מלאי וזמינות לכלל בעלי העניין בארגון, הטמעת שגרות לניהול ובקרת רמות הביצועים בתחום המלאי כמו גם בתחומים אחרים.
· אמינות מלאי - שיפור תהלכי עבודה להשגת 100% אמינות מלאי. עוד בנושא במאמר "כל מה שרצית לדעת על WMS"
· שיפור ביצועי הספקים - הגדרתSLA מול הספקים עיקריים, יישום תהליכי הערכת ספקים , קידום מהליכי קיצור Lead Time הספק ועמידתו במועדי אספקות. הקמת תשתית ידידותית למשתמש ב ERP לניהול ובקרת אספקות.
· זימון מלאי בשיטות מתקדמות – DFT ((Double Kanban, JIT (Just In Time). יישום תהלכי VMI מול ספקים (ספק מחזיק מלאי זמין עבורנו על חשבונו, כשאנו מתחייבים לרכוש את המלאי במהלך תקופה מוגדרת.
רוצים להתייעץ כיצד להוריד את רמות המלאי ועם זאת לשפר את הזמנות בארגון שלכם?
דברו איתנו 054-5776588